服装生产计划与过程控制，是服装企业生产现场管理的重要职能。生产计划对于实现服装企业经营目标，编制服装企业内部其他各项专业计划，进行各方面的平衡工作，统一指挥和组织服装企业生产活动，提高服装企业经济效益等都具有重大的现实意义。过程控制是实现生产计划的重要保证，及时监督和检查生产过程的各个阶段、环节、工序，保证质量，纠正偏差，控制进度，以使生产计划及生产作用计划科学、合理地完成，确保交货期。
企业的生产计划是企业生产现场管理的依据，它对企业的生产任务进行统筹安排，规定着企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是企业编制其他计划的重要依据，是提高企业经济效益的重要环节。生产计划管理工作是企业管理中最重要的一项职能，对有效组织企业的生产与管理具有非常重要的作用。
一、生产计划的系统
生产计划的系统，是指由各种计划构成的计划体系以及依据各种信息完成这些计划工作的各级计划职能的有机结合。
（一）计划的种类
1.长期计划
长期计划应反映企业的基本目标和组织方针，主要制定企业的产品战略、生产战略、综合投资战略、销售和市场份额增长战略等。长期计划的制定要应用财务、生产和销售的宏观模型。
2.中期计划
中期计划又称生产计划大纲或年度生产计划，多根据产品市场预测和顾客订货合同信息制定，同时要进行生产能力的核定以及生产能力与生产任务的平衡。
3.短期计划
短期计划主要包括生产作业计划、材料计划、能力计划、生产控制与反馈等与具体生产过程相关的内容。
（二）生产计划的主要指标
确定生产指标，是编制生产计划的主要内容。这些指标都具有一定的经济内容，它们从不同的角度反映了企业技术与经济管理的水平。
1.产品品种指标
产品品种指标是指企业在计划期内生产的产品种类和品种数量，它在一定程度上反映企业适应市场的能力。一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但过多的品种会分散企业的生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品更新换代。
2.产品质量指标
产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应达到的质量标准，是产品的使用价值满足市场需要的程度。它是反映企业产品能否符合市场的一个重要指标，也是反映生产技术和管理水平的重要指标。在我国，质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准几个层次。
3.产品产量标准
产品产量标准是指企业在计划期内应当出产的合格产品的实物数量。这个指标反映了企业生产能力，其企业组织产、供、销平衡，经济效益核算，组织计划与生产活动的依据，是企业的主要任务。
4.产值指标
产值指标是用货币量来表示产品产量的指标。它反映企业在一定时期内的生产规模、水平，并作为计算发展速度的依据，是综合反映企业生产成果的价值指标。
（1）工业总产值：指用货币形态表示企业在计划期内生产的工作总量或工业劳动总量。一般以不变价格计算，内容包括商品的产值，在制品、半成品、自制工具、模具等在计划期末、期初差额的价值及订货者来料加工价值。
（2）商品产值：指在一定时期内，用货币形态表示的企业商品产量，是反映企业生产成果的重要指标，是企业在计划期内可供出售产品的价值。商品产值用现行价格表示，它还包括自制材料生产的成品价值，已销或准备销售的半成品价值，订货者来料制成品的加工价值与对外工业性作业价值。
（3）工业净产值：指工业生产活动中新创造的价值，一般以现价计算，它避免转移价值的影响，正确地反映了企业的生产劳动成果。净产值的计算方法如下：
①生产法：从工业总产值中扣除物质消耗价值。计算公式为：
工业净产值=工业总产值-工业总产值中物质转移价值
②分配法：从国民收入初次分配的角度出发，将各种构成要素相加。计算公式为：
工业净产值=税金+利润+工资及工资附加费+其他费用项目
二、生产计划的编制
企业生产计划面临的核心问题是生产与需求之间的矛盾，即生产均衡性要求与需求之间的矛盾，解决的主要问题是生产能力、生产任务、市场需求三者之间的关系，因此计划的编制是一个在一定条件下方案优化的过程。
（一）生产能力的核定
生产能力，是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或能加工的原材料总量。企业生产能力的大小受多种因素的影响，服装企业生产类型、产品结构、生产状况多种多样，生产能力的核定方法也不尽相同。
1.单一品种生产能力的核定
对于批量大、品种单一的服装企业，生产能力常用该品种的实物量表示，根据企业生产能力的决定因素不同，其计算生产能力的方法也有所不同。
（1）当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为：
设备组生产能力=单位设备有效工作时间（min）×设备数量×单位设备产量定额
或：
设备组生产能力=单位设备有效工作时间（min）×设备数量÷单位产品台时定额
（2）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道工序为关键工序。其生产能力公式为：
流水线生产能力=流水线有效工作时间（min）×关键工序的机台数÷关键工序的工时定额
例：某服装产品加工流水生产线有七道工序，其中第三道工序为关键工序，其单件定额工时为3.54min；平均每月工作日是22天，每天工作8小时；如果该流水线的工作效率为90%，试求该流水线的月有效工作时间和生产能力。
解：流水线月有效工作时间=22×8×60×90%=9504（min）
流水线月生产能力=9504/3.54=2658（件）
2．多品种生产能力的核定
在服装企业中，很少有只生产一种产品的情况，一般都是多品种生产。在多品种生产的条件下，用实物量表示企业的生产能力，就存在不同种类的产品相互之间不能直接相加的问题。为此，在核算多品种生产企业的生产能力时，常用标准产品、代表产品或假定产品表示企业的生产能力。
（1）标准产品法。标准产品是对具有不同品种或规格的同类产品，进行综合计算时所用的一种实物量折算单位。用标准产品表示企业的生产能力核定方法就是标准产品法。这种方法先把企业的不同产品折算成标准产品，然后按照单一品种生产能力的核定方法来确定设备组或工作地的生产能力。
（2）代表产品法。用代表产品法核定企业的生产能力，应先按照产品反映企业专业方向、产量和劳动耗费量、工艺过程具有代表特点的原则选定代表产品。再按照单一品种生产能力的核定方法计算以代表产品表示的生产能力，然后计算每种产品与代表产品的换算系数，最后计算各具体产品的生产能力。
（3）假定产品法。当难以确定具有代表性的代表产品时，可采用假定产品。假定产品是按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际不存在的产品，计算该假定产品表示的生产能力。再通过各产品与假定产品的换算系数来计算具体产品的生产能力。
（二）生产计划制订
1.收集、筛选信息资料
信息资料包括编制生产总体计划依据的企业外部环境和内部条件，收集信息资料的基本要求是系统、准确、及时、经济。
2.初步拟定生产计划指标，提出几个被选方案
根据掌握的信息，统筹兼顾，全面安排，拟定生产计划指标，提出几个备选方案，便于优选。
3.综合平衡，优选计划方案
综合平衡是编制生产计划的重要步骤。这一步将需要和可能结合起来，将提出的初步生产计划指标和各方面的条件进行平衡，使生产指标得到落实。
4.确立正式生产计划
根据综合平衡的结果，即可编制生产计划，计划表的格式。
（三）生产进度安排
服装企业编制生产计划，不仅要科学确定全年生产任务，而且要把全年的生产任务进行分解，下放到各个极度和各个月份，这就是产品生产进度的安排工作。合理地安排企业的生产进度，一方面有利于进一步落实企业的销售计划，满足市场需求，履行经济合同；另一方面有利于企业平衡生产能力，有效利用设备和能力。
1.均衡安排方式
均衡安排方式不管市场需求如何，把全年的生产任务均匀地分配到各季度、各月份，使全年日产量大体相等。这种方式安排有利于人力、物力的合理利用和管理，但有时库存量很大，占用很多流动资金，有时又会出现供不应求，丧失市场机会的情况。
2.变动安排方式
变动安排方式在合理市场调查的基础上，按照市场调查得出的市场需求资料，随着市场需求量的变化安排生产量。和均衡安排方式相反，这种方式抓住了市场机会，降低了商品库存，节约了流动资金，但劳动力和原材料的供应工作也要求季节性变动，这给企业的管理提出了更高的要求，而且不利于稳定产品质量。
3.折中方式
折中方式是企业的日产量大小相同，既减少了库存，满足了市场需求，又容易组织劳动力原材料供应，便于管理。
三、生产计划的综合平衡
就服装企业来说，综合平衡指的是正确处理工厂生产活动中各种生产要素、各项专业计划与各生产环节之间的关系，使它们相互衔接、相互协调、相互促进，最经济地实现预定的计划目标。为此，制定计划要有预见性，充分发挥企业生产要素的作用，较好地完成各项经济技术指标。所以，在编制生产计划时要注意计划的平衡。
（一）生产与销售之间的平衡
生产的目标是为了销售，产销平衡是生产计划中的首要问题。
在企业生产的产品供不应求的情况下，企业应抓紧有利时机不放，内部挖潜，调整人员配置，扩大生产能力，如果还是供不应求，则应考虑发展外延生产，加强与本市或外地企业的联合。
在产品供过于求的情况下，要注意保持与老顾客搞好关系，留住每一位老客户，切忌轻易退出市场，萎缩市场占有率，给别人留下发展的余地。
（二）原辅材料的供应与使用之间的平衡
在材料的供应和使用的平衡中解决三个问题：一是时间上要与生产计划紧密衔接，防止原辅材料脱期，影响生产，延误了交货日期；而是原辅材料的品种质量问题，品种不对路，无法投入使用，材料质量不好会影响服装质量，造成退货索赔，影响企业信誉；三是原辅材料供应的数量不足或过剩，数量不足会造成停工待料延误工期，数量过剩会造成库存挤压，影响资金周转。要做到原辅材料的供应与使用平衡，就要加强原辅材料采购的计划性和准确性，同时也要注意对原辅材料的检查、测试和验收。
（三）资金的投入与回收之间的平衡
资金的投入是为了取得合理的回报，服装资金的投入，主要用于购买原辅材料、工具、设备及其能源消耗等，为了取得资金投入回报的平衡，如有可能的话最好采取分期分批交货，及时分期分批地回收资金，缩短资金运作周期。要想使投入的资金能及时回收，还要注意产品质量。其次还要注意设备的合理添置和使用，不盲目超额采购，不造成设备和材料的库存积压，多余的设备和材料要及时调出，以确保生产资金的正常周转。
（四）设备配置与使用之间的平衡
服装生产设备是指常规的缝纫设备和特殊工序使用的专用设备。设备的配置与使用之间是否平衡主要有两个方面原因：一是指专用设备的配置是否合理，是否有的闲置不用；二是由于专用设备数量少，有些工序要采用专用设备，因此造成个别专用设备常处于超负荷运作之中，缩短了设备的使用寿命。要想使设备的配置与使用保持平衡，在安排生产计划时，如需采用专用设备，尽可能要注意到设备的正常负荷，科学安排，合理使用。同时加强对专用设备的管理，专人使用，培训上岗，定期保养和维修，建立专用设备维护卡。
（五）各生产环节之间的平衡
服装企业生产采用大流水的作业方式，一件产品要经过若干个部门、环境节、车间、工段和工序。由于服装的生产已进入多品种、小批量的市场经济，品种繁多，工艺繁简不一，其技术准备、裁剪、缝纫、锁钉、整烫、包装等部门的工作量不可能一成不变。生产某产品时，有的部门工作量增加，有的部门工作量则减少，工作量的不均衡会造成生产流水作业的堵塞或脱节。解决平衡的办法：一是注意收集大量历次生产计划及实施的资料，尽可能把生产作业计划制定得准确；二是运用动态管理的手段，对不平衡的部门、车间、工段和工序发现问题及时调整。
（六）生产能力与生产任务的平衡
编制生产计划时要正确评估本企业的生产能力与生产任务能否平衡，这关系到生产计划能否顺利执行。由于生产计划的实施是在动态中进行的，所以生产能力与生产任务即使计算出的数据是平衡的，也只是相对的、暂时的，而不是绝对的、永久的。但这并不是说能力与任务是不能平衡的。我们要求在编制生产计划时能正确评估，合理计算，使生产能力与生产任务的差距在主管能动性的范围内正负不大于10%。
四、服装生产作用计划的制定
服装生产作业计划是企业向车间、班组下达的生产品种、数量、质量指标、生产周期的生产任务书，各车间、各部门必须严格按照生产作业计划规定，确定每天的生产指标。
编制生产作业计划，一般是先将企业生产任务分配到各车间，编制车间生产作业计划，然后由车间再分配到工段、班组直至工人，编制车间内生产作业计划。
（一）生产前准备
根据服装产品的款式、订货要求和批量，制订工艺流程、作业方法和所需的加工设备，编写生产任务单和生产工艺说明，注明生产批号。
(二)加工日程
日程计划是根据服装厂的生产加工任务，对各种作业和有关业务的时间做预先的计划安排。不仅要制定从面、辅料入库检测到完成服装产品的各个作业细节的计划，还要安排与生产直接有关的业务计划，最终要求是要保证交货期和保证生产。
1.大日程计划
按月或按季度进行的大致的生产日程计划，目的是根据生产任务的先后顺序合理安排各部门、各车间的工时，保证交货期，对必要的材料和在制品以及时间延误考虑一定的保险系数。
2.小日常计划
按日或小时进行具体工作内容的安排，明确各项工作的进行时间，全面掌握生产。
3.工时计划
工时数是作业量的静态时间单位，通常一个人完成一小时的作业量称为一个作业时间单位（一个工时）。
在服装厂中，每个工位或工序的作业内容常用分、秒计算。
工时计划就是根据生产任务决定具体的作业量，并与现有生产能力想对照，进行调整。
4.材料计划
材料计划一方面是根据生产日程计划，预测所需面、辅料的种类、数量以及周期等；另一方面，还要进行材料计划的一些日常业务工作，主要包括：面、辅料的库存量与账面相符；确定里料、辅料最低库存量，既能保证生产加工的顺利进行，又不至于占用过多资金、产生大量库存。
（三）生产日程的安排方法
在进行日程计划安排时，通常采用以下两种方法。
1.前推排程法
以规划当日为起算日期，依据各作业所需的时间，逐步由前向后排定日程的方法。在产品所含的零件不复杂的情况下可使用本方法。
2.后溯排程法
以最后需要日期（交货期）为起算日期，根据各作业所需时间，由最终逐步推算各作业开始时间的方法。
五、服装生产作业计划的实施
（一）做好作业准备工作
为了有计划地组织好生产，使生产有条不紊地进行，首先要做好与生产相关的各项准备工作，其主要内容有技术、材料、设备、人员、工作地等五个方面的准备。
1.技术准备
技术准备是指为批量生产所需要的技术准备工作，其主要内容有以下几点。
（1）投入生产样品的试制以及样品试制以后的工艺改进意见。
（2）编制批量生产所需要的工艺文件。
（3）制作好裁剪样板、辅助样板及缝纫过程使用的小样板（即净样板）。
（4）各生产工序的工艺分析、作业程序、时间及使用设备等。
（5）组织生产工艺流程，明确生产流水过程中的主流和支流。
（6）制订好产品质量及质量检验细则。
2.材料准备
材料准备是指为落实生产作业计划所需的，并通过检测，为合格的原料和辅料。
（1）原料即服装面料，面料准备是指面料的品种、颜色、数量必须配齐，质量必须符合技术标准规定。
（2）辅料是指服装生产所需的里料、衬料、线、扣、带类以及商标、尺码带、成分带、洗涤说明等。辅料还包括包装用的塑料袋、纸盒及纸箱、木箱等。
（3）原辅材料准备的重点，一是要检查品种、数量、质量是否符合生产技术要求；二是严格控制进度，准时交货，以免影响生产计划的执行。
3.设备准备
设备准备主要是指用于本生产计划所需要的通用设备和专用设备。除企业现有的设备外，还需准备添置设备的种类、用途、功能及数量等。设备的准备也要进行经济核算，凡是可以租借和代用的尽可能不要添置新设备；凡是可以使用的价廉物美的设备，就不买功能过剩的豪华型的高档设备。设备准备一切从实际出发。设备的选择既要技术上先进，又要经济上的合理，要从设备的效率、精度、耐用性、维修性、节能性、配套性、环保性、安全性、灵活性及投资费用等多方面综合分析，统筹考虑做好设备的准备工作。
4.人员准备
人员准备是指为了完成本生产计划所需要的人员配备，包括管理人员、工程技术人员以及生产工人。人员的配备要注意两个方面：一是部门之间、车间之间、上下工段之间的人员配备的比例要与生产实际相适应，防止由于人员安排比例不合理造成流水线生产的不均衡；二是管理人员、工程技术人员、生产工人之间结构要合理，防止片面追求高学历、高职称，造成人员的浪费和生产的不同步。
5工作地准备
工作地准备指为完成生产计划所需要的工作地和生产的场地。工作地准备要注意如下几点。
（1）按产品容量准备工作地，生产棉衣和呢大衣与生产衬衣和衬裤的工作地应有所区别。
（2）依据本生产计划的品种所需要的工种、工序变化安排工作地。按平缝机、专用设备、手工作业所需要的面积和数量安排工作地。
（3）新增设备的工作地
（4）依据不同产品合理计算需要堆放在制品的场地。
（二）做好产品分析
为了有效地落实生产计划，在实施计划时有必要对产品工艺、生产技术、人员结构、生产能力以及品种变化等情况进行分析和研究，便于预测作业计划实施的可能性。
1.产品工艺分析
工艺分析的主要内容：一是工艺难度分析，包括工艺繁简程度及作业程序先后的分析等；二是作业时间分析，包括各部门环节与各工序的作业工时，便于计算生产流水线节拍以及计算单件产品总的工时定额，三是作业方法及作业手段的分析，其内容包括作业所需要的工、夹、模具及各类设备的应用。
2.生产技术分析
这是指生产全过程的技术工作，主要有工艺文件、图纸样板等各项生产技术准备工作的工作质量及工作进度的分析，同时也包括生产现场管理能力及技术辅导能力等方面的分析。
3.人员结构分析
这是指各工种人员的配备是否合理，是否按工艺难易的程度来配备人员，各工段、工序人员的知识结构、操作能力的配备是否恰到好处。
4.生产能力分析
（1）各部门、车间、小组完成生产计划的能力分析。
（2）各部门、车间、小组在生产上能够按产品技术标准，生产出完全达标的合格产品的能力分析。
（3）在生产过程中出现产品品种突然调换、工艺方法紧急变更、生产工期要求大幅度提前等突发事件应变能力的分析。
（4）品种变化分析。由于产品变化容易打乱原有的生产节拍，严重影响生产流水线畅通。一般情况下生产班组对品种调换要有两三天的适应时间，要认真分析品种变化频率及品种批量对生产的影响，便于如期完成作业计划。
（三）生产作业计划的分配与执行
生产作业计划规定了本企业、各部门、各车间生产品种、数量、生产周期、交货日期及产品质量的要求，企业的生产作业计划是企业生产技术方面的法规。各部门、车间必须根据企业总体作业计划的安排，确定每一个车间或班组对生产过程进行管理与控制。如现有人员、设备及生产技术的条件下，通力合作确保生产任务按质、按量、按期完成，在生产作业计划分配和执行过程中要注意做好如下几方面工作。
1.作业计划分派工作
作业计划分派形式是指把生产作业计划分派给企业员工的形式。主要有两种：一是文件形式，将生产计划书、工艺文件、工艺卡同时下达；二是补充规定，对品种略有变化，不需要重新制定工艺文件的产品，也可以依据作业计划，作工艺补充要求即可。
2.注意生产的均衡性
合理地使用企业现有人力、物力和财力，使生产流水线的节拍均匀、平衡。
3.尽可能做好新产品转换的各项准备工作
用最短的时间来适应新品种的生产，以缩短生产周期。
4.在生产人员的配备上要量材录用
根据每位员工的技术能力安排各自能够胜任的工种和岗位，关键工序要派技术熟练的高级工担任，使每位员工既能满负荷作业，又不超负荷作业，使生产流水线能长久地保持平衡。
5.合理组织流水线
组织好每条生产流水线，使工艺流程科学合理，要求做到就近组合、顺向流程、均衡节拍、缩短周期。
6.注意生产作业动向
加强动态管理，一经发现“瓶颈”工段，立即进行疏导和调控，使生产作业能按原计划进行。
7.做好上下工序的衔接
做好上下工序在制品的传递和衔接工作，准备控制各工段和各工序的生产数据，及时汇总和掌握生产进度。
六、生产作业计划的控制
生产控制是指在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量、品质和进度的控制，目的是保证完成生产计划所确定的各项指标。
生产控制主要包括生产作业控制和生产进度控制。
（一）控制进度作业
生产作业计划下达以后，当车间和班组启动作业时，生产现场管理人员的工作重点应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。
1．控制日产量
日产量是完成总体作业的基础，每个车间、班组的日产量不会完全均等。对总体作业计划的完成会出现两种情况：一种是各班组的日产量虽不均等，但在最后截止日期都能完成，这取决于各班组对新品种的适应能力及生产潜力，可以等额下达作业计划；另一种是班组之间的生产能力有强有弱，生产能力强的班组，转换品种时适应能力强，日产量计划马上就能达到，并能逐日上升，与其他班组的差距越来越大，管理人员应预测各班组完成计划的可能性，依据各班组的生产能力，差额下达生产作业计划。
无论班组生产能力强或弱，作为企业最终总要如期完成生产计划。为此，在生产任务相当饱满，组与组之间又不能调剂的情况下，对发现或预测不能如期完成作业计划的班组，应明确该班组要加班来完成当日计划，而不是不分班组进度全厂加班，这样才有利于督促生产班组在有效工作期内努力完成生产计划，按期交货。
2.控制部门之间的衔接
服装生产计划的完成要依靠各个部门的努力，哪些部门要首先完成，哪些部门可以最后完成，中间各部门的衔接时间，都应有明确的规定，部门之间如有脱节，将会影响整个作业计划的完成。为此，对服装材料的准备，生产技术的准备以及裁剪、缝纫、锁钉、整烫、包装、检验的每一过程规定作业的起止时间，以确保总体计划的完成。
3.监控产品质量
在激烈的市场竞争环境下，服装生产日趋多品种、小批量，服装生产企业不仅要满足客户对产品多样化需求，还必须满足客户会产品质量的要求，否则就会被市场淘汰。在服装加工流水线上，产品品种的多样化、生产工人对技术掌握程度上的差异、生产与质量管理水平、交货期等众多因素都会对产品质量造成影响。因此，在生产作业计划过程中必须要注意的质量控制工作，具体可通过以下几方面的内容来实现。
（1）加强工艺教育。投产前必须对班组的每个工人进行工艺方法和产品质量标准的教育，使每个工人都明确本工序的工艺方法和质量要求。
（2）重视首件封样。计划部门也要配合技术和质量部门做好首件生产试样产品的封样工作，未经封样合格的班组不准领取裁片，不准投入生产。对封样合格的产品也要做好标记，放在车间出入口处。作为班组生产的标样。
（3）在生产过程中要加强在制品质量的自查、互查和专职检查。发挥生产工人自我把关作用。
（4）重视工序的产品质量。在流水作业中，只要有一道工序产品不合格，就会使整批产品返修、退货和索赔。为此，要加强工序质量的考核，不合格的上道工序产品不准流入下道工序。
（5）组织好班组之间的自查、互查和质量交流活动。制订产品质量100分制，对质量分偏低的班组要进行教育，限期改进。
（6）控制返修品率，扩大一次合格品率，质量返修指标要列入考核内容。凡是退回班组返修的次品应及时修好返回，防止混在合格品内造成不良影响。
作业计划必须全面完成，切不可以只抓产量、抓速度，而忽视了产品质量。产量和质量是一个有机的联合体，只有两方面的指标全面完成，才是作业计划完成之日。
（二）生产进度控制
生产进度控制是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程的控制，是生产控制的关键，主要包括投入进度控制、出厂进度控制和工序进度控制三个方面，其主要目的是保证交货日期。在生产加工过程中，要随时掌握作业进度是否与日程计划相吻合，如有差异应尽快进行调整。
对于生产进度的控制，要通过每天的生产进度日程表来跟踪。
1.生产调度
生产调度是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。对于生产现场管理人员，应清楚每批产品的投放日期、数量、出产日期、交货日期等，同时要加强进度检查，掌握产品加工生产到何道工序，有多少在制品，有多少成品等，以全面控制生产，均衡生产进程，顺利完成加工任务。
而对于生产企业，应建立健全调度工作制度和生产调度机构，并适当配置和充分利用各种生产调度技术设备，如利用先进的通讯技术和设备、工业电视、电子自动记录系统对生产进行全面控制。
2.生产记录
生产控制的手段和工具很多，有甘特图、平衡线图、在制品曲线图、生产报表、看板等。在服装生产企业中，多采用报表这一简单形式，生产记录也是全面掌握生产进程的最有效方法。
（1）个人记录：作业人员对个人完成工序内容及加工数量情况的记录，通常以日为单位。
（2）生产班组记录：在每一天的生产中，不同时间的产量有一定的差异，班组长应对实际生产情况加以记录，对生产进行控制调整。
（3）车间生产记录：根据车间的加工任务，对单位时间（日、周等）内各批产品的完成情况进行记录，以便协调全面生产。